経営クリニック“羅針盤”
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経営伝言板
経営伝言板を始めるに当たって

長い間の夢だった私のホームページ「経営クリニック“羅針盤”」がスタートします。
メールマガジンでは私の経験や人脈から得た政治、経済、文化、事件、そして遊びなどいろいろなことを書こうと思っています。
一方この伝言板では企業とくに中小企業の抱える様々な問題やこれから海外に進出したい、ベンチャーを立ち上げたいと言う人のために具体的経営術に関してヒントになることを発表してゆきます。
セミナーのような一般論で啓蒙的なことも大切ですが、あなた方一人一人の悩みに答えられ、問題点を具体的に解決できる機能を持たせたものにしたいと思っています。
私が長らくお付き合いをして、敬愛してやまない椛D井総合研究所の創設者船井幸雄会長から教わったことの中に「物事を見るのに全体を見なさい、詳細を見なさい、そして大切なことは時間をかけて変化を見なさい」と言うことでした。
たとえば常緑樹と落葉樹の別を「枝、幹、葉、の違い」を答える人は多いものです、しかし季節の変化で葉が落ちる、落ちないそれは何故かという時間の経過までが語られることは案外少ないものです。
私は未来の変化も読み込んだ「今の戦略」を考えることが大切と考えます。
“羅針盤”では情報の発信だけでなく現在貴方の会社の具体的問題や個別の相談、コンサルなども受け付けます。
「オプティマムソリューション・・最適解決法」とあわせ貴方の会社の抱える問題が速やかに解決されることにも全力を尽くします。会員の方も会員でない方も何かあれば遠慮なく「経営クリニック“羅針盤”」の「お問合せ・感想」ページからご連絡ください。
“羅針盤”会員向け伝言版には更に一般には公表できないもっと踏み込んだ情報も書いてゆこうと思います。
会員同志間の交流、情報交換会や業務提携のような有機的発展も積極的に企画して行こうと思っていますのでお楽しみに!
「経営クリニック“羅針盤”」には何かがある・・そんな風に皆様の参加を得て育てて行きたいと今からワクワクしています。

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有料掲示板の一部を紹介します

▼最新人事評価制度とは
▼在庫の怖さ・・バランスシートの裏に潜むもの

最新人事評価制度とは

人事評価制度は会社の大小に関係なく常に頭の痛い問題である。「人が人を評価する」難しさは今始まったことではない。若い世代の会社に対する考え方、ロィヤリティーが以前とは根本的に変わった今考え直さなくてはならない。
一番大きく変えなければいけない事は「評価」そのものが目上や管理部といったところからの一方的な作業であってはいけなくなったということであろう。
「評価」は一方が他方を評価するものだと考えていたら今の社員は納得しないし使えない。
「評価」の目的は会社の業務の中で其々の個性を持った社員の業務への力を結集しかつ社員の満足度も得なければならない。
私は社員の力を引き出しながらやる気も引き出すというテーマに取り組んできた、その結果「社員がまず自分で会社における自分を把握し、評価することを自分でやる」から出発することとした。
すると社員はおのずと自分の仕事上の目標を設定し過去1年の成果についても自分で考えるから評価が他人の価値観によって左右されるという不満はなくなる。その結果を見せることなく直属の上司が別にその社員を評価して中立的人事とラインのトップが双方の評価を突合せスクリーニングすることとした。そして最後は本人にその内容とその結果の待遇が伝えられる。この制度の成果は一言で言えば「透明性と納得性」であろう、同時に直属の上司の好き嫌いや、感情が排除されかつその上司の評価する能力や育てる力が試されることであるから日頃から部下との接触に気をつけるようになった。
思わぬ効果は社内で年功序列の風土から実力あるものを年齢に関係なく受け入れるように変わりはじめたこと、課長とか部長とかの肩書きだけでなく、スキルがある人間が技術に応じて収入を得、肩書きがなくても尊敬と収入を得られるので所謂肩書きインフレもなくなった。
いまや人事評価制度は先々の「年俸制」をにらみ新しい時代に来ている。(完)

「人事評価制度は「双方向」がキーワードだ」

<お知らせ>
 新しい人事評価制度「PES(personnel evaluation system)」に関心のある方は、当ホームページの「お問合わせ・感想」コーナーからどうぞ

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在庫の怖さ・・バランスシートの裏に潜むもの

繊維事業、販売業、物流業など中身にはいろいろあれども、取扱商品の在庫の怖さを知っている経営者は一人前と言える。取扱商品を単に(製造原価)や(仕入れコスト)といった足し算引き算だけ認識していてはその会社は生き残れない。
私はグループ会社(最大で31社あった)の経営で一番苦労したのが在庫である。わかりやすく言えば在庫とは自分の子供のようなものである、ちゃんと利益をもたらす親孝行者もいればとんでもない金食い虫の親不孝物もいる。それも全て親である経営者の責任であり誰のせいにも出来ない、少しも気の抜けないものと心得るべしである。
営業の感覚から見れば在庫商品は簡単に売り上げを作れる魔法の杖である。極論すれば親しい客先の倉庫に運び、売り上げ伝票を切れば済むわけでこの「仮売り上げ」は麻薬のようなものである。怖いのはやがて返品になる商品も、倉庫に眠る在庫も全て含み益を持ちながらも時間と共にその利益を食い尽くしているのである。ところがバランスシート上では左側の商品項目つまり「資産」であり続けることが問題である。期末でも1億の資産は1億として残っている、私は断言するがその在庫は1年で平均金利プラス約7%のロスを生み出している、7%とは維持費、倉庫代、人件費などである。1億の在庫は金利2%であれば9%つまり1年で9百万円のロスを出している訳である。食品在庫はもとより繊維製品は俗に言う「半値8掛け5割引き」で上に挙げた9百万に加えてたった1年で8千万円の評価損を含んだ恐ろしい物に変貌しているのである。商品回転率が良くてもその在庫量のパイが大きくて粗利益率が低ければ同じ問題が起こっている、ただ僅かに商品の入れ替わりによって評価減の拡大を防いでいるのに過ぎない。
よく倉庫代を安くしなければという経営者の話を聞くが、倉庫と言う空間があれば間違いなく在庫はそこにいっぱいになる、商品在庫とはそのくらい魔力を持っているのである。
やるべきは倉庫代の削減より、倉庫の空間の削減のほうがはるかに大切である。この問題は時々取り上げる心算である。(完)

「在庫を制するもの企業を制する」

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